SNI. Le nouveau visage du business royal

  • 14 Juin 2013
  • Par : Par Fahd Iraqi et Mehdi Michbal
  • La couv
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SNI. Le nouveau visage du business royal
Mohammed VI en 2006 (AFP)

Le conglomérat de Mohammed VI est plus riche qu’il ne l’a jamais été. Ses bénéfices explosent et son endettement s'allège d'année en année. Par quel miracle ? Enquête.

Vendredi 24 mai. C’est jour d’assemblée générale au siège de la SNI. Hassan Bouhemou, président du holding, n’est pas là. Il délègue la présidence de cette réunion des actionnaires à Abdelaziz Abarro, PDG de Managem et aussi administrateur du groupe. C’est qu’il n’y a pas d’enjeu particulier pour cette assemblée. Au menu, l’approbation des comptes à fin 2012. Des comptes qui renvoient l’image d’un conglomérat encore plus performant et rentable que jamais. Le business royal a en effet prospéré ces dernières années, dans une discrétion quasi absolue, loin des radars de la communauté financière d’où il a disparu depuis que les holdings ONA et SNI (avant leur fusion) se sont retirés de la Bourse.

Stars incontestables de la corbeille casablancaise, la paire a laissé un énorme vide sur la place. Les traders en parlent toujours sur un ton nostalgique. “Il y a un avant et un après ONA”, lance l’un d’entre eux, faisant référence à la dissolution de l’Omnium – entré en Bourse en 1935 – après son absorption par ce qui est devenu sa maison mère. Ce mariage, attendu par la communauté boursière depuis juillet 1999, n’a été finalement annoncé qu’en mars 2010 (voir frise). Une annonce qui, à l’époque, avait pris tout le monde de court, y compris les actionnaires des deux holdings (cf. TelQuel n°418). Au-delà du rapprochement entre les deux entités, le groupe royal avait également dévoilé un plan de réorganisation qui prévoyait leur retrait de la cote, mais aussi la cession partielle de certaines participations. Trois ans après ce big bang boursier, l’heure est venue d’établir un bilan d’étape de ce processus, de récapituler les réalisations et de pointer les revirements stratégiques intervenus entre-temps.

 

La Bours­e, ça peut attendre

Pour mieux faire passer la pilule du retrait de la Bourse de deux big caps (près de 50 milliards de capitalisation), les managers de la SNI promettaient de procéder à des cessions des filiales agro-alimentaires par Offres publiques de vente (OPV) pour dynamiser le marché boursier. “La cession au marché du contrôle d’entreprises majeures (…) et l’augmentation des flottants qui en découle donnera aux investisseurs institutionnels une plus grande influence sur les sociétés cotées, et renforcera par là même l’attractivité de la place boursière marocaine pour les investisseurs nationaux et surtout internationaux, qui sont d’autant plus sensibles à la profondeur des flottants en Bourse qu’ils souhaitent être en mesure de céder leurs titres à n’importe quel moment, sans que leur propre sortie ne pèse sur le cours et impacte négativement leur rendement”, pouvait-on lire dans le dossier de presse distribué à l’époque. Trois ans plus tard, la corbeille casablancaise n’a enregistrée aucune OPV signée SNI. Celles-ci n’ont pas été pour autant abandonnées, mais juste reportées à en croire le management du holding royal. “Les conditions de marché influent évidemment sur le planning, explique Aymane Taud, directeur à la SNI. Nous réaliserons toutes les OPV au moment opportun, lorsque le marché boursier nous semblera porteur”. Et d’ajouter : “Nous espérons que ces OPV relanceront le marché, qui vit actuellement une période de léthargie”.

Un discours qui ne convainc que très peu les opérateurs du marché. Plusieurs professionnels nous livrent, sous couvert d’anonymat, la même analyse : “Si la SNI veut vraiment dynamiser la Bourse, elle n’a qu’à procéder à ces opérations aujourd’hui. Vendre aux conditions actuelles du marché créerait de l’animation et contribuerait forcément à un retour de la confiance et des investisseurs sur la place. Mais, visiblement, le holding se soucie plus de ses plus-values potentielles que de l’état de la Bourse”. Comprenez, la SNI cherche légitimement à bien vendre. D’ailleurs, jusque-là, ça lui réussit bien !

 

Déjà 8 milliards de plus-values

Le désengagement de Bimo et la cession d’une partie de la participation dans Centrale Laitière ainsi que dans Cosumar ont permis au holding royal de réaliser des produits de cession de 9,7 milliards de dirhams en 2013, sans compter la vente de Lesieur réalisée l’année dernière pour 1,7 milliard de dirhams. Selon les managers du groupe royal, ces différentes opérations ont pu dégager des plus-values de l’ordre de 8 milliards de dirhams. Un jackpot “imposable à un taux d’IS de 30%”, aime-t-on rappeler à la SNI. Ainsi, quelque 2,4 milliards de dirhams devraient tomber dans les caisses du fisc. A cela s’ajoute le différé d’impôt sur la plus-value (théorique) réalisée au moment de la fusion lors du transfert du portefeuille de l’ONA à la SNI. Car si le holding avait pu bénéficier en 2010 d’une disposition de la Loi de Finances favorisant les fusions, maintenant que des cessions ont été réalisées c’est l’heure de passer à la caisse.

La manne qui restera à la SNI est malgré tout stratosphérique. Et elle tombe à point. Le holding devrait rembourser pour quelque 6 milliards de dettes au cours de 2013, dont 4,8 milliards de dirhams de titres obligataires. “80% du montant des cessions sera consacré au remboursement de la dette”, affirme notre interlocuteur à la SNI. En fait, le holding royal est une structure depuis toujours très endettée. Et elle a dû aggraver son cas pour financer les deux OPR réalisées en 2010. Conséquence, les dettes financières ont culminé à plus de 24 milliards de dirhams avant de se stabiliser ces dernières années. Mais l’endettement devrait être ramené à 15 milliards de dirhams dès fin 2013. “Notre objectif est de le faire baisser au-dessous des 10 milliards de dirhams”, avance Aymane Taud. Pour cela, la société compte sur la poursuite du programme de désengagement dans l’agro-alimentaire. La cession du reliquat des actions encore détenues dans Cosumar, Centrale Laitière et Lesieur devrait rapporter au bas mot 7,5 milliards de dirhams. Une cession de 10 à 15% d’Attijariwafa devrait également augmenter la cagnotte d’environ 9 milliards. Et encore, ces montants sont calculés sur la base des cours actuels de ces sociétés cotées dans un marché agonisant. Or, les professionnels du marché ne se font pas d’illusion. “Vous pouvez être certains que le marché connaîtra une envolée des cours bien avant la réalisation des futures OPV sur les filiales de la SNI”, commente l’un des plus anciens traders de la place. “Il y a beaucoup de brokers qui guettent les premiers mouvements sur la Bourse des investisseurs institutionnels apparentés ou partenaires de la SNI. Pour eux, ce sera le signe avant-coureur que le processus préparatif des OPV a commencé”, poursuit-il. En d’autres termes, quand le groupe royal décidera de passer à l’acte, le marché tremblera.

 

“La fortune ou le pouvoir !”

Annoncé en 2010, le désengagement des filiales agro-alimentaires a pris une tournure différente. Alors que le groupe déclarait initialement son intention de rester un “sleeping partner” dans ces sociétés, avec un niveau de participation ne dépassant pas les 30%, il est aujourd’hui question de sortir complètement des métiers de l’agro-alimentaire. Ce revirement stratégique est intervenu au lendemain de l’éclatement du Printemps arabe et du Mouvement du 20 février. A cette époque, chaque semaine, les manifestants battaient le pavé dans les rues des principales villes du royaume pour appeler à plus de démocratie et de justice sociale. Un des slogans favoris des protestataires était le désengagement du roi des affaires. “La fortune ou le pouvoir !”, scandaient les manifestants qui défilaient le dimanche avec des banderoles grand format présentant le groupe royal comme une pieuvre tenant dans ses tentacules les pans stratégiques de l’économie. Serait-ce cela qui a incité les managers de la fortune royale à se désengager complètement du secteur agro-alimentaire ? Pour les responsables du holding, il ne faut rien voir de politique dans cette nouvelle approche. “Dès l’annonce de la réorganisation et des cessions en mars 2010, nous avons constaté un fort appétit manifesté par plusieurs opérateurs industriels désireux de prendre une position capitalistique forte”, rassure Karim Chbani, investment manager de la SNI.

Néanmoins, pour certains économistes, ce désengagement de l’agro-alimentaire était devenu incontournable, de par la nature de l’actionnariat de la SNI. “La présence du roi dans ce secteur fortement exposé est devenu un lourd fardeau à porter politiquement, nous explique Najib Akesbi. Au-delà des facteurs socio-économiques comme la cherté de la vie ou la Caisse de compensation, la position dominante voire monopolistique dans le sucre, l’huile ou encore les produits laitiers est devenue intenable. Par exemple, il a souvent fait l’objet de critiques lors de discussions pour l’accord agricole avec l’Union Européenne”. Surtout que ces filiales ont fait leur temps dans le portefeuille du groupe. Elles n’ont plus les mêmes marges de progression d’antan et leurs réserves financières ont déjà été distribuées sous forme de dividendes exceptionnels. Comprenez, il valait mieux faire d’une pierre deux coups : réaliser des plus-values conséquentes et en tirer un avantage politique en “se dédouanant” de sociétés dont les produits pèsent dans le panier de la ménagère.

 

Le roi toujours businessman

Dès l’annonce de la première opération de cession, la presse économique s’emballe. “Le roi se retire des affaires !”, titre un quotidien spécialisé à fort tirage. Or, il n’en est rien. Car si le holding royal est en train de lâcher l’agro-alimentaire, il maintient sa présence dans des secteurs stratégiques. Entre la banque, les mines, les énergies renouvelables, l’immobilier, les télécoms ou encore la grande distribution, la SNI se positionne sur des métiers à fort potentiel. D’ailleurs, la sortie de Lesieur du périmètre du groupe à fin 2012 n’a quasiment pas entamé la performance financière du holding. Ses comptes consolidés laissent apparaître des chiffres pharaoniques : un total bilan de 117 milliards de dirhams, un chiffre d’affaires de 53 milliards et un résultat consolidé dépassant les 5 milliards. La SNI fait beaucoup mieux que les prévisions avancées lors de l’annonce de la fusion. En témoigne les dividendes distribués, qui s’établissent à 580 millions de dirhams (voir tableau). Et le meilleur reste à venir avec l’allègement futur de la dette et des charges financières afférentes.

Avec son poids économique significatif, la présence du roi dans le business reste une question qui se pose avec acuité. Certains y voient une manière de stimuler l’investissement dans l’économie du royaume. “S’il n’y avait pas le holding royal, pensez-vous qu’on aurait des entreprises marocaines capables de concurrencer des multinationales dans des secteurs capitalistiques comme les énergies renouvelables ?”, nous lançait il y a quelques mois un proche du top management de la SNI. L’argument peut être recevable. Le rôle socio-économique du holding est certain : outre les dizaines de milliers d’emplois qu’offrent ses filiales, les opérations que le groupe réalise sont tellement importantes qu’elles pèsent sur les indicateurs macro-économiques. A titre d’illustration, les trois cessions à des investisseurs étrangers réalisées en 2013 ont été salvatrices pour la balance de paiement et les réserves de change du royaume. Elles ont rapporté une manne en devises dépassant le milliard de dollars, soit plus que le montant que cherche à emprunter le ministère des Finances sur le marché international. Autre indicateur, “SNI et filiales ont payé en 2012 pour 4.2 MMDH d’impôt sur les sociétés, soit 10.2% des recettes globales de l’IS collectées alors que la valeur ajoutée produite par le groupe ne représente que 2.3% du PIB du royaume”, soulignent les cadres de la holding.

Mais la thèse d’une SNI locomotive de l’économie, ou d’un groupe royal coach de champions nationaux, ne fait pas l’unanimité chez les observateurs. “Il faudrait se demander si la présence du groupe royal dans certains secteurs d’activités ne dissuade pas des entrepreneurs privés d’investir ces pans où ils risquent de concurrencer le roi”, lance l’économiste Najib Akesbi. Pourtant, la présence de la SNI dans Centrale Laitière n’a pas empêché des coopératives comme Jaouda de poursuivre leur développement et d’augmenter leurs parts de marché. Idem dans le secteur des huiles où le groupe Belhassan a pendant de longues années concurrencer le groupe royal sans se plaindre. La même logique peut prévaloir dans la grande distribution où des sociétés comme Label’Vie continuent de faire leur bonhomme de chemin malgré l’agressivité concurrentielle de Marjane. “En tout cas, le risque de conflit d’intérêt est énorme quand on cumule business et politique, surtout de la part d’un roi qui règne et gouverne, rétorque Akesbi. Il n’y qu’à voir toutes les interprétations que l’on fait de la défiscalisation de l’agriculture. Nombreux sont ceux qui croient que c’est parce que le roi est le plus grand exploitant agricole que ce secteur est privilégié fiscalement”. Ces interférences entre politique et affaires ont été évoquées publiquement il y a quelques années par Miloud Chaabi, président d’Ynna Holding, qui avait ouvertement appelé au retrait du roi des affaires. L’homme a depuis vécu bien des mésaventures. Et le message semble avoir été reçu 5/5 par nos capitaines d’industrie. Aucun d’entre eux ne s’aventure à jouer aux têtes brûlées en mettant cette question au cœur des débats.

 

Cessions. L’impossible préférence nationale

Wilmar, Danone, Kraft Foods, Sofiprotéol… Voici les noms des nouveaux propriétaires des sociétés agro-alimentaires où la SNI était majoritaire. Ils viennent d’Europe, d’Amérique et d’Asie. Le groupe aurait souhaité privilégier des partenaires industriels locaux pour passer la main dans ces filiales - tout en leur permettant de continuer de battre pavillon marocain - mais ces derniers ne se seraient pas manifestés. Et les rares fois où ils ont montré de l’intérêt, ils ne faisaient pas le poids “Lors des négociations pour la cession de Bimo, un opérateur marocain a fait une offre tellement ridicule que les managers de la SNI ont failli s’arracher les cheveux. Normal qu’ils succombent alors à l’offre de Kraft Food, déjà partenaire dans la société, et qui a allongé un gros chèque de 1,3 ­milliard de dirhams”, nous confie une source qui a suivi de près ce deal. Il faut néanmoins le reconnaître, la SNI tente comme elle peut de réserver une part du capital à des investisseurs marocains, notamment institutionnels. Dans le cas de Lesieur, une tranche de 26% leur a été réservée pour aboutir à une gouvernance mixte avec Sofiprotéol. Le même schéma devrait également être adopté pour le cas de Cosumar dans laquelle 26,5% du capital reviendra aux mêmes caisses de retraites et compagnies d’assurances…

 

Majidi-Bouhemou. Un duo inébranlable

Le portrait du secrétaire particulier du roi était systématiquement brandi lors des marches du Mouvement du 20 février. Pour les manifestants, Mohamed Mounir Majidi représentait un de ces visages du Makhzen à “dégager”. Il n’en fut rien, comme pour toutes les autres bêtes noires du M20. Mais, depuis, l’homme se fait discret, limitant ses apparitions publiques au lancement de Mawazine, le festival rbati organisé par la fondation qu’il préside, à l’abri des flashs des photographes. Son nom a refait néanmoins surface dans l’actualité ces derniers temps. D’abord avec une enquête du site lakome.com, qui liait des membres de la famille Mounir Majidi à des sociétés disposant de la rente des carrières des sable. Ensuite avec la plainte qu’il a déposée contre Le Monde et Ahmed Réda Benchemsi pour son article sur l’affaire BaySis (lire p. 18). Contacté par TelQuel pour réagir à cela, Mounir Majidi est resté malheureusement injoignable.

Quant à son bras droit, Hassan Bouhemou, président de la SNI, son nom a été mêlé à une présumée affaire de corruption révélée en 2011 par l’ancien patron du groupe émirati Taqa, Peter Barker-Homek. Ce dernier laissait entendre que Hassan Bouhemou l’avait contacté pour l’obliger à sponsoriser le festival Mawazine via la filiale marocaine du groupe, Jlec. Mais le président de la SNI a “lavé son honneur” en gagnant un procès pour diffamation intenté contre Maghreb Confidentiel, la publication qui avait rapporté les accusations de Barker-Homek. Au sein de la communauté financière, Bouhemou a bonne presse. “C’est quelqu’un d’intègre et un ingénieur financier hors pair, sans doute l’un des meilleurs au Maroc”, confie l’une de ses connaissances. L’homme est d’une discrétion qui intrigue, sortant très rarement de son silence. Dans le cadre de la préparation de ce dossier, Hassan Bouhemou a décliné la proposition d’interview de TelQuel mais a veillé à ce que le tout le staff SNI soit mobilisé pour répondre à nos questions.

 

Capital.­ Un tour de table royal

L­es intérêts de Mohammed VI et des autres membres de la famille royale dans la SNI sont portés par trois grand ensembles. Il s’agit d’abord de Copropar, une coquille vide qui, jusqu’en 2010, ne comptait aucun salarié et que le grand public a vraiment découvert en 2003, lors d’un méga-chamboulement capitalistique qui avait complètement métamorphosé l’architecture du groupe. Copropar est devenu le holding de tête contrôlant la SNI, qui elle-même a pris le contrôle de l’ONA à partir de cette date. Impossible d’en savoir plus sur les comptes de ce fonds. Les notes d’information publiées dans le cadre des offres publiques de retrait de l’ONA et de la SNI en 2010 révèlent néanmoins quelques éléments sur cette structure. Près de 50% de son capital est détenu par quatre sociétés inconnues au bataillon : Providence Holding, Unihold Holding, Yano Participation et Star Finance. “Il s’agit de sociétés créées par les frères et sœurs de Mohammed VI”, nous explique un connaisseur des arcanes du business royal. Plus de 9% du capital est quant à lui détenu par Ergis, l’ancienne Siger héritée de Hassan II qui a changé de dénomination en 2002. La nouvelle Siger, qui appartient exclusivement à Mohammed VI, détient plus de 41% du capital de Copropar (toujours selon les notes d’information de 2010), mais aussi une participation directe dans la SNI. Le holding royal compte également, dans son tour de table, une structure qui se nomme Group Invest. Celle-ci a été également révélée lors des opérations de 2010. Et selon les données rendues publiques par le CDVM, il s’agirait d’une société contrôlée à 99,9% par une autre entité qui s’appelle SAR Invest. Rien qu’à son nom, on devine qu’elle appartiendrait à une Altesse Royale. Group Invest a d’ailleurs été un des principaux initiateurs qui ont mis la main à la poche lors de l’OPR sur la SNI. Alors que sa participation était insignifiante avant l’offre de 2010, la part du capital détenu aujourd’hui est de 13% (voir infographie). Mais si cette structure s’est renforcée dans le tour de table, après les opérations de radiation et de fusion, d’autres sociétés en revanche ont vu leur part se diluer. RMA Watanya par exemple, propriété de Othman Benjelloun devenu non grata depuis sa tentative avortée en 1999 de prendre le contrôle de la SNI (ancienne version), a vu ses parts diminués à 3%, alors qu’il devait détenir 9% dans la nouvelle entité née de l’absorption. La compagnie avait, comme d’autres institutionnels, vendu une partie de ses titres lors des OPR.

 

Repères

 

26 mars  2010

Big-bang sur la place de Casablanca. Les actions de la SNI et de l’ONA ainsi qu’une dizaine de leurs filiales inscrites en Bourse sont suspendues de la cotation. La veille, les conseils d’administration des deux holdings annoncent un nouveau plan stratégique. Au menu : retrait de la Bourse, fusion-absorption des deux entités et cessions partielles de certaines filiales.

24 mai 2010

Ouverture des Offres publiques de retrait (OPR) sur les actions ONA et SNI. Les notes d’information visées par l’autorité du marché révèlent de nouvelles stars dans la galaxie des holdings royaux, initiateurs de ces offres aux côtés d’investisseurs internationaux. Les deux OPR devaient coûter 22 Mrd DH si tous les autres actionnaires venaient à vendre leurs titres.

5 Juillet 2010

Le groupe ONA vise une note d’information relative à l’actualisation d’un programme de billets de trésorerie. Le plafond d’émission de ces titres de créances est relevé à 5 Mrd DH. Cela rentre dans un large programme de financement servant au groupe royal à mobiliser les fonds nécessaires aux OPR, et qui prévoit aussi des titres obligataires SNI non co­tés. Ce sera la dernière apparition de l’Omnium sur le marché.

19 août 2010

SNI et ONA sont effectivement retirées de la cote. 50 Mrd DH de capitalisation boursière s’évaporent ainsi de la place casablancaise. Au terme des deux OPR, seule la moitié des actions ciblées a été apportée. Résultat, les initiateurs n’ont décaissé que 10,5 Mrd DH.

31 décembre 2010

L’assemblée générale statuant sur la fusion SNI-ONA se tient. L’Omnium créé en 1919  et coté en Bourse depuis 65 ans est dissous.

20 février 2011

Le vent du Printemps arabe souffle sur le royaume. Durant les marches du dimanche, les manifestants appellent le roi à choisir entre “la fortune ou le pouvoir”.

14 mars 2011

Moâtassim Belghazi, ancien président de l’ONA, est remercié. Contrairement à la plupart des hauts cadres du holding, il n’est pas redéployé dans une des filiales du groupe ni dans l’équipe restreinte qui compose désormais la SNI.

1er juillet 2011

La nouvelle Constitution du royaume est adoptée. Le roi conserve quasiment toutes ses prérogatives politiques et religieuses. Quant à ses affaires privées, la loi fondamentale n’y fait aucune allusion.

10 juillet 2011

Des marches de protestation se déclenchent à Jbel Saghro.

La population dénonce la surexploitation des ressources hydriques par la mine d’argent de Managem et revendique son droit sur les richesses de la région.

12 juillet 2011

Annonce du protocole d’accord de la cession de 41% de Lesieur au profit du groupe français Sofiprotéol. Montant du deal : 1,3 Mrd DH.

25 novembre 2011

Le PJD remporte les élections législatives. Le parti a toujours évité de prendre position au sujet de la présence de Mohammed VI dans les affaires. Et ce n’est pas maintenant qu’il est aux affaires qu’il va commencer.

20 janvier 2012

La cession de Lesieur est effectivement réalisée sur le marché boursier. En plus de la part vendue aux Français, la SNI cède près de 13% de sa filiale au profit d’investisseurs institutionnels.

31 mars 2012

Le SNI dévoile ses premiers comptes annuels après la fusion. Le groupe atteint une  nouvelle dimension avec un total actif dépassant les 115 Mrd DH. Son résultat consolidé atteint les 4,2 Mrd DH.

27 juin 2012

Danone, partenaire historique de Centrale Laitière, signe avec la SNI un protocole d’accord pour l’acquisition de 38% du capital de cette filiale. Le prix par action est fixé à 1700 DH.

12 septembre 2012

Au terme de houleuses tractations, le holding royal signe un contrat de cession de 50% de Bimo avec la multinationale Kraft Foods, qui détient désormais l’intégralité de la société marocaine leader du marché de la biscuiterie. La transaction aura lieu quelques mois plus tard pour 1,3 Mrd DH.

22 février 2013

La cession de Centrale Laitière est finalisée après obtention du feu vert des autorités de tutelle. Dans la foulée, l’opération Bimo est également réalisée. Les deux transactions rapportent au holding 8,4 Mrd DH en devises.

16 avril 2013

La cession de 27,5% de Cosumar est annoncée au profit du groupe asiatique Wilmar pour un montant global de 2,3 Mrd DH.

La SNI réitère pour l’occasion son intention de réaliser des Offres publiques de vente pour se désengager totalement des filiales agro-alimentaires. Le marché boursier les attend toujours…

 

 

Filiales. Les affaires vont bien, merci

Finances, distribution, mines, télécoms, immobilier, énergie… le groupe SNI maintient sa présence dans six métiers stratégiques. Certains rapportent déjà gros, d’autres ne vont pas tarder à se transformer en véritable machine à cash. Zoom sur l’évolution des principales sociétés contrôlées et soutenues par le holding royal.

 

Attijariwafa bank. En attendant un partenaire

Lors de l’annonce de la réorganisation de la SNI en 2010, le groupe bancaire figurait sur la liste des participations “mûres”, le genre de filiales dont le niveau de contrôle du conglomérat devait passer à moins de 30%. Jusque-là, rien n’a été fait, mais le projet n’a pas été abandonné pour autant. “L’ouverture du capital de la banque est toujours à l’ordre du jour, mais il est prévu que la SNI reste actionnaire à hauteur de 30 à 35 %“, nous explique Aymane Taud, directeur du holding royal. En même temps, rien ne presse pour se désengager d’une banque qui a fait son entrée dans le très select classement Forbes des 2000 plus grandes firmes au monde (977ème place). Avec ses 21 pays d’implantation sur trois continents, la première banque privée marocaine génère des résultats qui dépassent les 5 milliards de dirhams par an. Sur les trois dernières années, elle a fait remonter à la SNI près de 2,5 milliards de dividendes.

La cagnotte 2013 sera en partie convertie en actions. Attijari cherche en fait à augmenter ses capitaux propres : depuis 2010, elle a enchaîné les emprunts obligataires subordonnés pour un montant de 3,4 milliards de dirhams. La dernière opération du genre a été tout récemment bouclée, de manière à atteindre un niveau de ressources conforme aux nouvelles exigences de Bank Al-Maghrib. Mais cela ne suffit pas à convaincre les agences de notation, qui ne tiennent pas compte des capitaux propres assimilés. En novembre dernier, Standard & Poor’s a abaissé la perspective à long terme d’Attijari de “positive” à “stable”. Cela “reflète d’une part la position de marché dominante d’AWB et son profil de refinancement et de liquidité satisfaisant, et d’autre part son faible niveau de capitalisation, conjugué à une stratégie d’expansion géographique ambitieuse”, commente l’agence de rating. S&P estime donc que la banque n’est pas assez riche pour se permettre un déploiement hors de son marché.

Mais ce n’est pas ce jugement qui risque de freiner les ambitions d’expansion africaine d’Attijari, qui vient de signer pour le rachat d’une banque au Togo. C’est que le management est conscient du relais de croissance que représente le continent. “Plus de 500 millions de jeunes Africains atteindront l’âge de la bancarisation dans les prochaines décennies, offrant au système bancaire africain des opportunités de croissance soutenue et durable”, nous explique Mohamed El Kettani, PDG d’Attijari. Une vision largement partagée au sein de la maison mère où l’on envisage un schéma sur mesure pour la future cession : “Il s’agira d’introduire un partenaire long terme dans le capital d’Attijari dans une gouvernance partagée afin de garantir le rayonnement international de la banque sur des marchés africains”, assure Aymane Taud. Et d’ajouter : “La conjoncture ne plaide pas actuellement pour l’ouverture du capital des banques car l’environnement règlementaire international est instable. Mais nous y travaillons sans nous imposer de contrainte de temps”. S’il est vrai qu’Attijari sert de tremplin à plusieurs entreprises marocaines pour s’implanter en Afrique, elle traîne malgré tout au Maroc la réputation d’une banque hégémonique qui brime la concurrence. Les milieux d’affaires ne voient pas d’un très bon oeil son omni présence dans tous les gros montages financiers, parfois au détriment d’autres établissements de crédit.

 

Managem. Un gisement de croissance

A travers sa filiale d’Imiter, le groupe minier de la SNI s’est retrouvé indirectement mêlé aux événements du Printemps arabe et aux protestations du Mouvement du 20 février. Dans la région de Jbel Saghro (province de Ouarzazate), les habitants se sont soulevés en 2011 contre la surexploitation des ressources hydriques par Managem. Et la vague de protestation semble toujours se poursuivre. “Malgré l’accord signé avec les représentants de la commune d’Imiter, qui ont abouti à des projets que nous sommes en train de concrétiser, un groupe de jeunes, minoritaire et animé par des motivations étrangères aux intérêts des habitants, maintient la fermeture illégale de la vanne d’alimentation en eau de l’usine”, se défend Abdelaziz Abarro, PDG de Managem. La société a néanmoins réussi à diversifier ses sources en eau pour assurer son autonomie. Il n’empêche que ces événements, conjugués à une conjoncture défavorable des prix des matières premières et des taux de change, ont perturbé le business plan du groupe. La société a vu son résultat reculer à environ 350 MDH en 2012, alors qu’elle prévoyait quasiment le double un an auparavant. La SNI a encaissé dans les 350 millions de dividendes entre 2010 et 2012, mais a dû mettre la main à la poche pour souscrire à une augmentation de capital de 800 millions pour cette filiale (dont une tranche a été réservée au personnel). “La recapitalisation était nécessaire afin d’accompagner le programme de développement en Afrique. Il fallait garder une adéquation entre les fonds propres et l’endettement, et il n’est pas exclu que d’autres recapitalisations aient lieu à l’avenir”, assure Karim Chbani, investment manager de la SNI. Managem développe en fait plusieurs projets dans divers pays africains : Gabon, RDC, Soudan, Ethiopie, Mauritanie, Congo Brazzaville… Et toutes ces filiales sont coordonnées par Managem International, un holding basé en Suisse. “Cette structure dispose d’équipes dédiées avec une expertise en commercialisation et marketing des minerais, et composées de cadres internationaux assurant au groupe une proximité avec ses clients et une réactivité optimale par rapport à leurs attentes”, justifie le PDG de Managem.

 

Nareva. Autant en emporte le vent

Au mois de janvier, Nareva a commencé à émettre ses premières factures à des clients privés. Ceux-ci s’appellent Lafarge, Samir, Managem, OCP… De grandes entreprises qui s’approvisionnent en électrons verts produits dans les sites éoliens de Tanger (Haouma) et de Laâyoune (Akhfenir) construits par la filiale énergétique de la SNI. C’est devenu possible grâce à une loi promulguée en 2011, libéralisant la production et la commercialisation des énergies renouvelables au Maroc. Durant les trois dernières années, Nareva a connu des succès mais a aussi essuyé des échecs. En 2012 par exemple, elle s’est fait recaler du projet éolien de Taza mais a été aussi disqualifiée de la première tranche du projet de complexe thermosolaire à Ouarzazate. “Il nous appartient de travailler plus pour accroître notre compétitivité pour les prochains appels d’offres”, nous explique Ahmed Nekkouche, PDG de Nareva. Et les futurs appels d’offres ne devraient pas manquer. Entre le programme éolien national baptisé “Initiative 1000 MW” et les prochaines phases du Plan solaire, il y aura des marchés à prendre. Et la filiale peut compter sur le soutien de sa maison mère pour avoir sa part du gâteau. “C’est la vocation de la SNI d’investir dans les entreprises et projets en développement, et d’y consacrer les ressources nécessaires. Nous continuerons de soutenir le développement de Nareva. Nous sommes d’ailleurs fiers de soutenir la seule société marocaine en mesure d’être présente aux côtés de géants mondiaux, et parfois en les concurrençant, dans le secteur de la production d’énergie”, énonce le directeur du holding royal. En attendant, Nareva devrait déjà finaliser les projets dans lesquels elle est engagée. Il y a d’abord le parc éolien de Tarfaya, pour lequel “le financement a été bouclé. Et la mise en service séquentielle s’étalera entre mars et décembre 2014”, selon le management de la société. Il y a également la centrale thermique à charbon dans la région de Safi. Un projet titanesque de plus de 20 milliards de dirhams d’investissement et qui accuse du retard. “La visibilité sur la réalisation du port de Safi pour l’approvisionnement de la centrale en charbon était un préalable au bouclage du financement du projet. Maintenant que les travaux de construction du port ont été lancés, le projet va rentrer dans sa phase de croisière. Le délai de construction de la centrale et du port étant de 48 mois, la mise en service est prévue pour 2017”, promet Nekkouche. Tenir ce délai reste néanmoins un gros challenge au regard des changements intervenus dans le montage du projet (remplacement de l’équipementier, réévaluation des coûts...). Vu les lourds investissements de départ, Nareva ne devrait pas remonter de dividendes à sa maison mère avant de longues années.

 

Onapar. La crise n’est pas un luxe

Le pôle immobilier de la SNI n’a pas vécu ses meilleures années entre 2010 et 2012. Sur le résidentiel haut de gamme, le balnéaire et le touristique, il a subi de plein fouet la crise du secteur. “La crise de l’immobilier de luxe se ressent différemment selon les régions, explique Abdelmajid Tazlaoui, PDG d’Onapar. Sur Marrakech, à l’instar de nos concurrents, nous constatons un faible nombre de transactions. Quant à notre projet Bahia Golf Beach à Bouznika, il connaît un développement en ligne avec un projet de cette envergure”. Un avis que ne partagent pas plusieurs professionnels du secteur au sujet de ce chantier phare que l’opérateur vient de ressusciter, après le décroisement de participations avec l’opérateur émirati Emaar. Et pour relancer ce complexe résidentiel de 7 milliards de dirhams d’investissement, la maison mère a dû renflouer sa filiale immobilière. En mars dernier, la SNI a dû compenser en capital une dette de 500 millions sur Onapar de manière à doper ses fonds propres et améliorer sa capacité d’endettement. L’opérateur immobilier tire malgré tout son épingle du jeu. Il a pu achever la cession des 600 lots industriels de la zone de Nouaceur, développée par sa filiale Sapino. Sur le résidentiel, il se montre plus agressif en développant sa nouvelle gamme de logements moyen standing, “Alizée”. Un segment qui a de beaux jours devant lui et qui bénéficie d’une stratégie nationale. Les retombées du positionnement sur cette niche devraient se ressentir dès cette année sur les résultats de la société qui ont accusé un repli de près de 20 millions de dirhams entre 2011 et 2012 (à 77 millions de dirhams seulement). Et la filiale de la SNI ne risque pas de manquer de projets. Selon certains de ses concurrents, ses réserves foncières seraient énormes et essentiellement constituées grâce au rachat de terrains publics. Au sein d’Onapar, on se garde de répondre à la question traitant de la réserve foncière. Tout comme celle relative au montant des dividendes reversés à la SNI, qui compte notamment dans son pôle immobilier un autre gros calibre du secteur, la Somed.

 

Wana Corporate. La seconde vie…

Dans le secteur, on le chuchote : Wana serait devenu le deuxième opérateur télécoms en termes de chiffre d’affaires, avec quelque 6,3 milliards de dirhams en 2012. Un beau rebond pour cette filiale qui est passée à un fil de la banqueroute à cause de mauvais choix stratégiques de départ. La véritable mue de Wana correspond d’ailleurs à la réorganisation de sa maison mère. En février 2010, Wana change d’identité visuelle et de marque commerciale. Drapé de violet, Inwi fait son entrée sur le réseau GSM (la technologie CMDA est abandonnée), une licence qu’elle avait obtenue pour trois fois rien comparé à son concurrent Méditel. Rapidement, le petit poucet commence à grignoter sur la part de marché de son concurrent direct et même sur celle du mastodonte Maroc Telecom. Selon les dernières statistiques de l’Agence nationale de réglementation de télécoms (ANRT), la filiale de la SNI dispose désormais d’un parc mobile de 10 millions d’utilisateurs, soit quasiment le double de sa clientèle d’il y a deux ans. La recette du succès, une agressivité marketing qui ne laisse personne indifférent. Rappelez-vous cette fameuse campagne d’Inwi qui surfait sur les slogans du Mouvement du 20 février. “Non !... Exprimez-vous librement”, pouvait-on lire sur des affiches 4x3m placardées, entre autres, sur les panneaux de FC Com, propriété de Mounir Majidi.

Et force est de constater qu’Inwi a quelque peu révolutionné le marché des télécoms. Sur les deux dernières années, les prix ont globalement baissé de 50%, alors que le trafic a été multiplié par deux. Mais cela n’aurait pas trop perturbé les prévisions de la filiale télécoms. “Nous estimons la croissance globale du marché à plus de 2 milliards supplémentaires depuis trois ans. La baisse des tarifs et la progression du marché qui en est la conséquence avaient été intégrées dans notre business plan”, rassure Frédéric Debord, directeur général de Wana. Malgré ses bonnes performances, la société est encore loin d’avoir absorbé les pertes des premières années, estimées à 7 milliards de dirhams. Il reste encore un endettement de 2,5 milliards à rembourser. “Wana est aujourd’hui un opérateur rentable, explique notre interlocuteur au sein du holding royal. Mais la SNI n’a pas encore récupéré sa mise puisque la société n’a jusque-là pas encore distribué de dividendes”. Néanmoins, le canard boiteux d’hier ne devrait pas tarder à se transformer en poule aux œufs d’or : Wana évolue dans un marché où les prix des télécommunications restent parmi les plus chers au monde, même avec la baisse des tarifs des deux dernières années.

 

Marjane. Du gros cash de la grande distribution

Le 7 février dernier, Marjane ouvrait son 30ème hypermarché à Berkane. C’est surtout le 72ème magasin de la première chaîne de grande distribution du pays, qui englobe les réseaux Acima et Europlanet. Cette branche d’activité est en plein essor, avec un chiffre d’affaires qui augmente chaque année de quelque 700 millions de dirhams et culmine à près de 12 milliards. Marjane Holding reverse chaque année 150 millions de dividendes à la SNI. Et le meilleur reste à venir : en 2013, le réseau devrait s’étoffer d’une quinzaine de nouveaux magasins, pour une enveloppe d’investissement dépassant le milliard de dirhams.

Cette croissance accélérée donne du fil à retordre à ses concurrents, qui pointent souvent du doigt les facilités consenties par les autorités à la filiale du holding royal, notamment en termes d’octroi de foncier public. “Notre groupe de distribution joue un rôle majeur dans le basculement de l’informel vers le commerce formel, générateur d’emplois stables et de taxes pour l’Etat, ce qui nous rend effectivement éligibles aux terrains de l’Etat ou des villes”, se défend Mohamed Lamrani, PDG de Marjane Holding. Et de préciser : “Malgré cela, le foncier provenant des Domaines de l’Etat ou des collectivités locales représente moins de 15% de notre parc foncier, plus de 85% provenant du secteur privé”.

Les fournisseurs référencés de l’enseigne, bien que globalement satisfaits du respect des délais de paiement de Marjane, se plaignent des marges arrière “exorbitantes” qu’elle pratique. Une assertion que Lamrani balaie encore d’un revers de main : “Nos marges arrière ont une réelle contrepartie en termes de valorisation de la gamme des fournisseurs et d’éducation du consommateur. C’est un vrai service qui n’est peut-être pas encore bien compris par les fournisseurs, et qui leur économise des campagnes de publicité ou un effort de distribution plus soutenu de leurs produits”. Selon les spécialistes, Marjane a encore beaucoup à faire en terme de soutien aux PME du royaume pour devenir la meilleur vitrine pour leurs produits. “Il n’y a qu’à s’inspirer de ce que fait l’enseigne Bim pour le produits turc”, lance un des fournisseurs de la chaîne. C’est ainsi : quand il s’agit d’une enseigne royale, on met la barre très haut et on revendique un traitement royal.

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